三、中外智库人才培养管理
（一）国外智库
与国内智库相比，国外智库尤其是发达国家著名智库，通常在人才培养管理方面有着较为成熟的机制。其中有的在国内智库身上也有相应或相似特征，还有待形成更为长效的机制以及富有特色的模式。在此仅选取几个这方面具有代表性的国外智库案例，以资管窥。
1.兰德学院
交流激荡思想，国外智库既对吸引和选拔高素质人才非常上心，也对人才培养交流相当重视。成立智库自己的学院或研究院，是一些智库在人才培养交流上的重要渠道。兰德学院全称“帕地兰德研究学院”（Pardee RAND Graduate School），由兰德公司创办于1970年，是全球决策分析的最高学府、全美最大的公共政策分析专业博士孵化基地。每年招收大约25名博士生，目标是培养出既具有深厚专业知识和理论，又能高效解决最高难度、高水平问题的跨学科创新人才。其课程专注于公共政策研究，除了平常课内多学科理论学习外，参加课外在职训练（OJT，One-Job Training）是该博士项目最大亮点之一，也就是边干边学，强调理论与实践结合。由于博士生能直接参与兰德公司实际研究项目，锻炼其政策分析方法和能力，这样培养出来的人才，毕业时基本能获得近两年第一手政策研究和政策咨询工作经验，在进入智库后不需再经熟悉阶段便可直接胜任研究工作【注释⑤】。另外博士项目最终论文，也规定为分析如何解决全球当前最为棘手的政策问题。难怪从这里走出去一批为美国政商各界管理者提供高品质决策服务的高端智库人才，无论是决策咨询机构政策分析师、国家安全机构情报分析员，还是大学公共政策教授，皆为一时之选。
2.“旋转门”机制
国际知名智库拥有人才储备库的重要功能，智库学者和政府官员之间流通机制即“旋转门”，仅仅是因党派执政更迭而产生的职位互换？此看法虽普遍却有误导性。更重要的在于，类似兰德学院提供的高水平智库教育和人才供给，以及智库训练与培养对个人在全面社会交往及思考能力上的提升，正好满足了政府对高端人才的需求。智库的舆论影响力在“旋转门”机制下，可渗透到政策制定的各个角落。在美国，甚至可以说，智库已经深深嵌入政治文化当中，一旦社会遭遇重大问题，公众、国会和总统会在第一时间求助于智库成员构成的独立委员会。也正由于“旋转门”的存在，青年才俊才更加乐于从事智库工作，因为一旦进入智库成为高级研究人员，就基本上终身不被精英圈子剔除，可以在政商各界有规律地流动，不断转换角色。
3.英国：不拘一格录人才
根据国研中心对英国智库的考察，英国智库主要通过人才招聘、薪资确定、科研评价、人才培养、人才晋升与流动等方面，来筛选人才、吸引人才、留住人才、培养人才，“常不拘一格录人才，只要他们认为某人很聪明、见解独到，就愿意录用他，并且帮助其成长，如允许他在该智库内工作一段时间后到好的学校去深造。而改革研究所的负责人则讲到他们的研究人员有以前做律师的，有做过记者的，甚至还有离职官员”；同时鼓励人才流动，人员流动率保持在合理水平；此外，其领头人一般都既是专才又是通才（戴慧，2014）。这些机制对增强英国智库的活力起到了积极作用。
4.日本：灵活的人才管理
日本有些智库实行“相对职称”制度，在智库人才管理机制灵活性方面非常有代表性。例如亚洲经济研究所，由研究人员自行申报职称，他们对民间可自称“调查部长”，对官方则是“主任研究员”。尽管职称与薪金并不挂钩，这种双重甚至多重职称让他们开展工作更为便利。此外，在智库人才管理中，日本智库有一种“派出研究员”制度（类似挂职），具体是由政府、高校、商业组织、科研院所派人员到智库从事两到三年工作，薪金发放仍由原单位负责，期限届满回到原机构就职。此举减轻了智库人才压力，如综合研究开发机构33名研究员中只有3人是长期聘用，其他皆采取这种挂职方式。
5.新加坡：人员随项目流动
面对多变的国际形势，新加坡政府非常重视智库建设，近年来加大政府资助力度并通过政策带动市场投入经费，鼓励智库进行独立政策研究，并善于将智库作为与民众沟通渠道及加强国际交往桥梁。新加坡对智库人才培养，主要是依靠和发挥市场机制作用，通过不同项目吸引各领域专业人才，人员随项目流动，同时设立各种奖励机制保障人才的供应。政府投入和鼓励颇见成效，依靠本地优秀人才和外来引进人才，一批有国际影响力的智库在狮城迅速生长。
（二）国内智库
长期以来，尽管和国外比较起来，国内智库在人才培养管理方面有诸多需要学习和改善的地方，也绝非乏善可陈，部分智库有些做法亦可圈可点。这里不妨试举几例。
1.国研模式
自2011年以来，国研中心从激发人才队伍活力上下功夫，对重要科研岗位加大竞争性选拔人才的力度，注重从中心内部培养和面向社会引进优秀人才；改进研究人员科研业绩统计和评价机制，鼓励年轻研究人员参加重大课题研究并发表成果，拓宽人才成长通道；建立人才专家协调机制，有效集聚各类智库包括国际智库的力量参与决策咨询研究；着力推进“人才创优计划”，计划实施“创新岗位制度”“英才资助行动”“体制创新探索”，建立“引得进、稳得住、用得好、出得去”的科学用人制度和体系完整、激励充分、约束有效的人才管理机制，充分激发研究人员的主动性、积极性和创造性（李伟，2015b）。从而，为中国高端智库建设提供了一个清晰的“国研模式”。
2.智库办学
国内部分智库在履行智库功能的同时，也承担着研究生教育任务。如中国社会科学院、中国现代国际关系研究院和上海国际问题研究院等。以中国社会科学院为例，上世纪70年代恢复招收研究生制度并创办研究生院，为社科院系统各研究所培养后备人才，使研究生教育成为智库事业重要组成部分。其探索出的“集中办院、按所设系、分片教学、统一管理”的研究生培养模式，突出了社科院学科较全的特点，在为政府、事业单位和企业输送高质量人才的同时，也为自身培养了大批科研后备人才。通过稳定的渠道招收到质量和层次较高的储备人才，经过几年专门性培养，能够保障及时和高效培养出智库所急需的人才，降低了从社会招收研究人员的不确定性成本以及人才青黄不接的风险。多年实践表明，智库办学是一条可行且可靠的捷径。与美国兰德学院专门培养公共决策分析专业博士不同，国内智库学科设置更为宽泛和齐全。
3.人才网络
国内智库拓展人才队伍并扩大影响力的另一路径，是直接邀请政界、企业界、智库和学术界等领域具有广泛影响力的海内外知名人士担任顾问、理事和学术指导，形成较广阔的人才网络。通过整合现有人才汇聚效应，短时间内将智库发展提上较高层次。以中国与全球化智库（CCG）为例，2008年成立以来快速发展，离不开其强大人才阵容支持。其目前拥有80余名全职研究和工作人员，在TTCSP《全球智库报告2014》（Global Go To Think Tank Index）智库排行榜上位列中国内地智库第12位、社会智库前三甲。此种方式倚重外部专家、顾问作用，自身持续培养后备人才机制略显薄弱。
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